Valor de vida del cliente

El problema

El valor de un cliente casi siempre se mide mirando hacia atrás. Cuánto gastó, cuántas veces compró, hace cuánto que está. Es información cierta y llega tarde: describe una relación que ya ocurrió, cuando la decisión que hay que tomar es sobre la que viene.

Y esconde algo peor. Robert Kaplan y V.G. Narayanan, de Harvard, mostraron que la regla del 80-20 no aplica a la rentabilidad por cliente porque se queda corta. En la curva acumulada, el 20% más rentable genera entre el 150 y el 300% del beneficio total, el grueso del medio queda en tablas, y el tramo final destruye entre el 50 y el 200%. La empresa termina con su 100% después de restar la pérdida.

Con una media, nada de esto se ve. Un cliente que compra seguido y devuelve la mitad, o que consume soporte por encima de lo que deja, aparece como un buen cliente.

La solución

Un valor esperado por cliente para un horizonte definido, calculado sobre las señales disponibles en ese momento.

La palabra que hace el trabajo es "esperado". No es lo que el cliente gastó: es lo que se estima que va a gastar. Eso permite algo que el histórico no permite, que es puntuar a alguien que todavía no hizo nada. Un cliente de dos semanas no tiene histórico, pero tiene canal de entrada, primer producto, momento de compra y forma de pago, y con eso ya hay una estimación. Es la diferencia entre saber cuánto pagar por un cliente después de un año y saberlo el primer día.

Dos definiciones que se acuerdan antes de construir nada, porque cambian el número entero. El horizonte, que puede ser doce meses, veinticuatro o sin límite. Y si se estima sobre ingreso o sobre margen. El de margen es el que sirve para decidir, y es el que casi nadie calcula, porque obliga a llevar los costes de servir hasta el nivel del cliente.

Por qué un valor estimado y no el histórico

Porque las dos decisiones que dependen del valor del cliente ocurren antes de que el histórico exista. Cuánto pagar por adquirirlo y cuánta atención dedicarle se deciden al principio de la relación, no al final.

Hay además una razón de supervivencia. La relación entre valor de cliente y coste de adquisición es la que define si el negocio se sostiene, y no todas las que dan el mismo promedio aguantan lo mismo. Una empresa con una relación holgada absorbe una subida del coste de captación y sigue en pie. Una que está justa, no. Saber qué cliente vale cuánto deja de ser optimización cuando el coste de captar sube todos los años.

Cómo se integra

El valor estimado entra como campo en el CRM y, cuando hay inversión publicitaria, se envía a las plataformas como señal de conversión, para que la puja se ajuste al valor previsto de cada persona en vez de tratar todas las conversiones igual. Ahí es donde el modelo se convierte en dinero de forma más directa.

El mismo modelo, otras aplicaciones

Estimar valor futuro a partir de señales tempranas sirve donde haya que decidir hoy sobre algo que se cobra después.

Lo que cuesta acá no es estimar. Es ponerse de acuerdo en qué entra en el valor y hasta cuándo se mira.